随着我国中等收入群体的扩大，中国已成为全球第二大财富管理市场，居民财富管理配置正在加速从房地产向理财、基金、保险等多样化资产配置转型，财富管理已成为当前商业银行角逐的“风口”。
2020年，全球财富管理市场总规模约1000万亿元人民币，中国是330万亿元。中国已成为全球第二大财富管理市场，并呈现两大趋势：一方面财富管理配置方式正加速从房地产转型到理财、基金、资本市场工具和全球资产配置，过去5年我国居民金融资产复合增长率约11.5%，其中理财、基金、保险的复合增长率分别为18.3%、22%和14.7%。财富管理与资产管理能力正成为大型商业银行核心竞争力的估值锚。另一方面多层次资本市场逐步构建，企业直接融资步伐加快，债券市场蓬勃发展，资产证券化、衍生品等新型投融资工具相继涌现，对商业银行综合化金融服务能力提出更高要求。
一方面随着利率市场化推进，NIM（息差）持续收窄，当前国有商业银行的收入结构中利息净收入占比较高，不足以支撑未来利润的持续增长，须通过轻资产的“融智”业务提高非息收入占比。财富管理业务作为一项典型的资本节约型业务，对于缓解银行资本约束、提高资本利用效率具有重要意义。另一方面传统信贷业务具有亲周期性，而财富管理业务周期性相对较弱，有利于提升银行的抗风险能力和经营的稳定性。
AUM（核心金融资产）管理。摩根大通AUM规模一直处于行业领先地位。截至2020年末摩根大通AUM规模2.72万亿美元，在综合性银行中位居第一。摩根大通聚焦高净值及以上客群，打造私人银行业务特色，带动AUM增长，因此其财富管理客户中私人银行客户资产占比较高，2003—2020年私人银行客户资产占比由2003年36%提升至2020年43%。
资产和投行管理。摩根大通通过集团内协同，为客户提供丰富的资产管理产品和全方位金融服务。一是以客户为中心搭建集团协同平台。摩根大通资产管理依托母行全能银行的优势，满足机构与个人客户多样化资产配置与财富需求。以商行为起点打造“商业银行-私人银行-零售银行与投资银行”和“商业银行-投资银行与资产管理”的集团客户引流体系。二是产品架构均衡全能。摩根大通资产管理产品结构较为均衡，2020年流动性、固定收益、权益、复合类和另类投资产品占AUM比重分别为24%、25%、22%、24%和6%。
财富管理成效。一是发展财富管理业务对经营业绩的持续增长发挥了重要的稳定器作用。2020年摩根大通利息净收入占营业收入的46%，因此2021年上半年，在利差大幅下降52BP至1.65%的情况下，摩根大通营业收入仍保持了2.3%的同比正增长。二是“轻资产”发展模式助力ROE（净资产收益率）保持较高水平。摩根大通财富管理板块的ROE长期保持20%以上，2020年该板块ROE为28%，位居各大板块首位，为公司保持高ROE提供了有力支撑。
2014年，招商银行正式提出“轻型银行”战略方向，内涵包括轻资本、轻运营、轻管理、轻文化，目的是以有限的资产负债表撬动更大体量的业务。轻型银行的目标就是“轻资本、弱周期”，财富管理特别是大财富管理相较于银行其他业务而言既有轻资本又有弱周期的特征。2020年，招商银行年报中披露新战略支点“大财富管理”（大客群/大客群/大生态）和3.0经营模式（大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式）的目标愿景，明确要打造“大财富管理价值循环链”。大财富管理价值循环链以客户资金流为脉络，有效连接客户投资端和融资端需求，进一步打通“财富管理-资产管理-投资银行”价值循环链，让客户资金和资产在招商银行的平台上对接、流动、留存，形成资金供给、资金管理、资金融通相互作用的生态圈，更好地为客户创造价值。
2021年5月招商银行重磅升级“财富开放平台”，引入外部顶级资管机构入驻，率先领跑银行业财富管理的“平台化”竞夺新阶段，并推出“招阳计划”“初心计划”等，持续完善财富管理新生态。7月官宣推出“差异化公募基金费率体系”，将超过千只权益类基金申购费率降至1折，同时布局前端不收费的C类份额基金超千只，引领新一轮的基金费率改革浪潮，推动财富管理从“卖方销售”模式向“买方服务”模式转型升级。
AUM管理。致力于打造平台多场景获客、活客。招商银行充分考虑客户的全金融资产配置需求，利用两大APP平台（招商银行APP、掌上生活APP）和私银业务吸引客户，并将客户流量转化为资产存量，大财富价值链循环下，实现AUM及大财富管理收入的换挡加速增长。2021年上半年，AUM时点余额突破10万亿元，三季度AUM月日均口径突破10万亿元。2020年零售财富管理收入319.88亿元，同比增长33.4%（较上年提升38个百分点），实现了个人财富管理业务的突破式发展。
1.适应内外部环境变化，助力商业银行多元发展。通过满足个人客户多样化的投融资需求，提升MAU（月均活跃客户数）实现获客、活客和黏客，进而向AUM转化，沉淀存款、优化存款结构、降低存款付息成本，促进个人业务贡献持续提升。同时，通过大财富管理带来的高净值客户和合作金融机构，能够带动商业银行公司、机构等条线业务的联动增长。
2.向“轻资产”资本节约型业务转型，提升银行ROE和估值水平。当前国有商业银行市场估值水平较低，大财富价值链相关表外业务的轻资本、高估值属性，有利于降低商业银行对高资本消耗的路径依赖，走出一条高质量发展的路径，提升资本回报率和市场估值。
3.夯实客户基础，树立银行品牌形象。抓住了客户需求就抓住了客户，大财富管理是对客户需求的深度挖掘：融资端能够匹配不同风险收益偏好客户、不同企业生命周期的融资需求，多措并举服务实体经济；投资端能够提供多样化的产品选择，满足不同需求客户的全生命周期财富管理需要，通过提供多样服务有利于银行品牌形象的塑造和推广。
4.构建多元盈利增长格局，发挥多牌照合力优势。当前全球金融集团之间的竞争，已经超越了传统商业银行业务范畴，逐步拓展至理财、基金、信托、证券、保险等全牌照综合化领域。充分利用多牌照优势，打造综合化金融服务集团已成为大势所趋。
（1）转变产品发展策略，优化AUM结构。商业银行，尤其是传统国有商业银行，应转变传统的只关注存贷款业务的发展思路，站在客户的资产负债表角度，向存款与AUM并重发展模式转变，协调好存款与理财、基金、保险及其他投资品的关系，促进客户资产增长，做大中收增加的蓄水池，做优客户资产结构。
（2）发挥MAU“活化器”作用，促进MAU向AUM转化。商业银行应通过出行、生活、餐饮等领域，加大金融服务向客户场景的延伸，提升渠道渗透率和活跃度。打通数字化获客到大财富管理的路径，通过平台内嵌产品、多渠道便利服务、综合化场景打造等方式，提高客户办理各类金融业务的效率和便捷度，将MAU作为AUM增量提升的阶梯，将客户“流量”变为资产“留量”。
（3）引入外部理财公司产品，搭建开放化理财平台。商业银行应持有开放的心态，拥抱外部理财公司高质量产品，构建多元化的产品体系，为客户选好产品、做好管理，形成市场化的产品供给和竞争机制，满足客户多样财富管理需求。
（1）构建集产品供给、资产配置、风险管控、系统运营、商投联动的一体化“大资管”平台。商业银行应统筹好金融产品供给和大类资产配置，根据市场统筹产品的大类资产配置策略，提升资源配置和管理效率。另外，应建立统一的风险穿透和系统运营管理体系，将集团客户、产品、资产、数据、报表等纳入统一视图，便于后续产品的集中统一分析管理。
（2）客户分层服务，为私银客户提供定制化金融服务，搭建长尾客户智能投顾平台。商业银行应充分识别客户差异化的财富管理需求，建立客户分层管理机制。一方面牢牢把握住头部的私银客户，为私银客户提供全生命周期的定制化金融服务；另一方面，通过人工智能、大数据等技术手段实现客户画像和客户体验监测，实现更低成本、更加精准快速地进行客户产品营销和资产配置方案制定。
（3）做好、做强“融智”，建立核心人才库、专业化投顾团队及市场化激励机制。资管行业是人才驱动的智力密集型行业。商业银行应整合集团内外多方投研力量，打造整合全集团投研能力的“智慧大脑”，打造财富管理和资产管理的专业化人才库。同时，建立市场化的薪酬激励机制，向关键人才倾斜奖励机制，降低人才流失率，尤其是核心团队组织保持稳定性。
（4）从“卖方逻辑”向“买方思维”逐步转变，探索“买方投顾”业务模式。从海外经验看，由于市场竞争趋于激烈，销售交易佣金率将不断降低，通过渠道收费能力下降，以客户需求驱动的买方投顾模式更具有增长可持续性。该模式下中国商业银行的收费将从以渠道费为主的“申购费+赎回费+管理费+托管费”演变为“管理费+托管费+销售服务费+投资顾问费”，收入端更多依靠AUM增长带动客户资产管理费增加。